Андрей Сильчук, Delivery Manager, Head of DataArt’s R&D Center Odessa.
Решил, что пора бы перейти от абстрактных рассуждений к конкретике и на этот раз подготовил статью строго по профилю своей работы. Притормозить и задуматься о высоком, сложном или всеобщем тоже бывает полезно, я и дальше время от времени буду это делать. Но сегодня поговорим о руководстве командой, помощи коллегам, поддержании общего настроя и обратной связи. Короче говоря, о регулярных (во всяком случае такими они должны быть) разговорах один на один.
Рассмотреть эту тему меня попросил читатель моего личного Telegram-канала «Уютная галера». Мне она показалась действительно важной и интересной, настолько, что в обычный пост ее вряд ли можно уместить. Так что я счел вопрос достойным полноценной, большой статьи со всеми вытекающими. Вопрос был о том, насколько часто нужно проводить встречи one to one, как проводить их качественно и наладить на их основе систему оценки работы сотрудников.
Почему я выбрал именно этот вопрос из всех тех, что получил от вас? Все просто — значение индивидуальных встреч достигло критической отметки, причем достигло еще вчера. Многие продолжают работать удаленно и видят коллег только на экранах мониторов, у огромного количества инженеров привычный рабочий график полетел ко всем чертям. В таких стрессовых условиях крайне важно следить за состоянием коллег. Иначе менеджер рискует пропустить точку невозврата и вместо того, чтобы помочь человеку разобраться с назревшей проблемой, разгребать последствия беды, к которой та самая проблема успела привести.
Оставлю дисклеймер: часть сказанного будет применима исключительно в условиях DataArt или близких нам по принципам работы компаний. Если у вас какие-то вещи работают по другому или не работают вовсе — это нормально, но вы обязательно сообщите мне об этом комментариях.
Давайте начнем с того, что представляет собой one-to-one. Постараюсь описать максимально просто. Это короткий синк, обычно он занимает не более получаса. Встречаются, как нетрудно догадаться, двое — обычный состав: менеджер проекта / лид направления / HR / деливери менеджер с одной стороны и инженер с другой. Целей у такого разговора сразу много:
- проверить моральное состояние коллеги, убедиться что с ним все хорошо;
- проверить уровень удовлетворенности задачами и проектом;
- проверить мотивацию коллеги;
- поговорить о потенциальных проблемах и причинах возможного недовольства;
- получить фидбек и донести его со своей стороны;
- обсудить возможное развитие коллеги, помочь выбрать направление;
- составить список необходимых действий — action items, если таковые будут;
- прощупать температуру в команде, да и просто, немного сблизиться с людьми.
Повторю, что если мы не встречаемся с людьми ежедневно в офисе, заметить неладное очень сложно. Поэтому если вы имеете отношению к менеджменту, я настоятельно рекомендую озаботиться такими 1–2–1 митингами и проводить их регулярно со всеми членами команды.
Исходя из собственного опыта, на месте любого, кто занимает позицию Project Manager, я бы проводил такие встречи ежемесячно (один раз в месяц, раз в 30 дней, разочек в четыре недели). При условии, что у вас есть постоянные командные стендапы и другие синки, а человек на проекте не один. Иначе 1–2–1 стоит назначать чаще: еженедельно или biweekly. В обычной ситуации личные беседы чаще раза в месяц раздражают коллег, а проводя их реже, рискуете упустить момент, когда от вас потребуется действовать.
Найти в течение месяца по полчаса на каждого коллегу, на самом деле, не такая уж большая проблема. И это стоит того, если, конечно, вы не хотите однажды услышать: «Саня, я завтра ухожу, меня достал проект: здесь тоскливые задачи, а клиент — придурок. Кстати, я случайно потер весь код за последний месяц и сходил на созвон в костюме веселого молочника». С учетом ситуации на рынке собеседник еще и вполне может добавить, что удержать его не получится — на руках уже пять офферов.
Итак, как часто и зачем проводить one on one, я ответил. Давайте поговорим о том, как делать это качественно. Правда, сказать об этом достаточно никогда не получается: всегда получается либо слишком много, либо слишком мало. Думаю. в связи с тем, что личное общение с каждым отдельно взятым человеком требует уникального подхода: с Аней не получится говорить так же, как с Петей. Просто потому, что их самих беспокоят разные темы, значит, и список ваших вопросов подлежит корректировке. Но дать несколько лайфхаков все-таки можно. Пользоваться ими или нет, смотрите по ситуации:
- Всегда готовьтесь к разговору. Узнайте, какое мнение сложилось о человеке в команде, а может, и у клиента. Посмотрите на задачи, которые коллеге приходилось решать с прошлого разговора. Если между собой вы общаетесь не только на работе, вполне корректно аккуратно узнать, все ли хорошо у коллеги дома.
- Начните с разговора на отвлеченную тему, желательно, интересную вашему собеседнику. Это позволит ему немного расслабиться и настроит на приятный разговор, Например, я как преданный фанат вселенной Star Wars был бы рад вопросу, как мне развитие франшизы под управлением Диснея. Или чему-то в этом роде — все равно плюс в карму.
- На протяжении всего разговора сохраняйте фокус на коллеге, его нуждах и историях. Помните, что главный персонаж здесь он, не вы.
- Постарайтесь понять, чем можете помочь инженеру персонально вы как менеджер проекта. Можно спросить об этом напрямую.
- Попросите отзыв о команде, проекте, клиенте и лично о себе.
- Уточните, есть ли в работе негативные моменты и можете ли вы с ними разобраться.
- Поговорите о мотивации, спросите, что нравится коллеге в вашем проекте, чтобы не упустить положительных моментов.
- Спросите, доволен ли коллега задачами, которые решает.
- Выясните, комфортно ли ему с вами общаться, и как часто хотелось бы проводить такие встречи.
- Дайте коллеге собственный фидбек.
- Обсудите профессиональное развитие и дальнейший путь коллеги. Убедись, что вы представляете их одинаково.
- Закончить тоже лучше разговором на отвлеченную тему: пусть у коллеги останется ощущение, что вы провели скорее дружескую беседу, чем формальный допрос. Ведь это действительно так.
- Если по результатам беседы у вас появились какие-то action items, их стоит записать, и отправить список коллеге. Убедитесь, что вы одинаково поняли план действий.
Важно помнить, что качественная one-to-one всегда уникальна, ее нельзя провести по шаблону или для галочки.
Плавно перейдем к Performance Evaluation, более формальному виду личных встреч с более узким набором целей. Они также могут проводиться один на один, но к ним нередко присоединяются и другие люди: менеджеры сразу нескольких уровней и HR-специалист. PE обычно направлены исключительно на вопросы карьерного роста и профессионального развития коллеги, а после них обязательно должны оставаться формальные артефакты. Давайте пройдемся по этим и другим особенностям Performance Evaluation подробнее.
PE проводят намного реже классических 1–2–1: обычно даже в теории их планируют не чаще, чем раз в полгода. На практике они, по моему скромному мнению, должны случаться и того реже — примерно раз в год. В центре встречи — долгосрочный план развития коллеги, который не нуждается в существенной корректировке в течение шести следующих месяцев или года.
Еще одно отличие PE от 1–2–1 проявляется на этапе подготовки. Хорошей идеей, проверенной на практике, для них выглядит двухсторонний опросник. Он предназначен для коллеги и менеджера, который работает с ним непосредственно. Менеджер заполняет следующие пункты:
- Оценка работы коллеги по релевантным для проекта критериям. Такими могут быть: знание доменной области, мотивация к работе, лидерские качества, уровень вовлеченности в работу с клиентом, умение работать в команде, уровень технических знаний и т. д. Этот список уникален для каждой команды и требует адаптации под нужды проекта.
- Потенциальный план развития коллеги с учетом выгоды для проекта и самого коллеги.
- Action items и KPI, которые позволят отметить контрольные точки в плане развития.
- Вещи, на которые хотелось бы обратить внимание: улучшения за время, прошедшее с прошлого PE-митинга, задачи, решить, которые не получилось, возможности для улучшения и т. д.
- Фидбек в свободной форме от себя, команды, клиента.
В свою очередь для самого коллеги обязательными пунктами должны быть:
- Успехи и неудачи за время, прошедшее с последнего Performance Evaluation. Какие стороны в себе сейчас кажутся особенно сильными, а над чем стоило бы поработать.
- План профессионального развития: какие технологии интересны, какие задачи хотелось бы решать, какие области проекта брать на себя, в какую сторону двигаться.
- Примерные сроки и контрольные точки для уточнения плана развития.
- Что коллега смог бы дополнительно сделать в рамках проекта и компании с интересом для себя.
- Фидбек на проект и команду в свободной форме.
После менеджеры и HR получают обе анкеты: это позволяет понять, одинаковое ли видение развития у коллеги и руководства проекта, отвечают ли друг другу оценки, представления об успехах и неудачах. Make a long story short, нужно разобраться, совпадает ли то, что коллега думает о себе, с мнением окружающих.
За подготовкой следует непосредственно PE, где:
- мы доносим до коллеги фидбек,
- обговариваем оценку его успеха,
- совместно строим план развития и обговариваем контрольные точки.
Очень важно убедиться, что коллега согласен с фидбеком или хотя бы принял его к сведению. Полученную обратную связь стоит обсуждать с привлечением реальных кейсов и примеров, пока все заинтересованные стороны не придут к общему мнению. Иначе PE нельзя считать завершенным, а тем более успешным.
По окончанию PE все договоренности и отражающие их документы шарятся на всех участников и сохраняются как артефакты процесса. Далее нужно периодически, например, на той же стандартной 1–2–1 встрече, сверяться с планом и обговаривать движение по нему.
Теперь немного о наболевшем, а именно, почему PE — это пережиток прошлого и рудимент, от которого стоит избавиться, а вот 1–2–1 обязательно нужно проводить. Как я уже сказал, встречи один на один помогают вовремя принимать решения, способные спасти нас от неприятных последствий. При этом они не требуют излишней формализации. На этом фоне у PE отчетливо заметны как минимум три серьезных недостатка.
Во-первых, далеко не все коллеги заняты в проектах, длящихся годами. В таком случае построить формальный план развития с конкретными шагами представляется практически невозможным. Потребности в навыках буду меняться от проекта к проекту, и составленная заранее дорожная карта рискует превратиться в бесполезную бумажку, а то и создать лишние трудности. Во-вторых, технологии и бизнес меняются настолько стремительно, что, двигаясь по плану двухлетней давности, вполне можно остаться на обочине. В-третьих, формальный подход, характерный для PE, лишает нас гибкости: коллега готовится к такому митингу с четкой, заранее известной датой, менеджеры действуют по заранее отработанному плану.
В свою очередь на обычных one-to-one митингах обсуждать планы развития коллеги, конечно, нужно. Просто не так глубоко, не так формально и без жесткой привязки к конкретному проекту. Я уже молчу о том, что есть и коллеги, которые в гробу видали развитие: с определенного момента компания просто тянет их за уши вверх, куда им совершенно не хочется. В этом случае недовольны остаются все.
В текущих реалиях 1–2–1 безусловно нужны. В отдельных ситуациях могут быть полезны и PE. Однако оба инструмента важно использовать с умом, не злоупотребляя ими. Дело обстоит ровно так, как и с любым другим инструментом. Но кто если не мы с вами, сможет помочь коллеге решить жизненно важную проблему?